零售的江湖，从来不缺少话题，2022年1月的站队，印证了超市老万的年度猜想，关于整合，业界评论不断，笔者圈小，只能妄想一下：合作之后，超级战队会怎样，行列之外的江湖会怎样呢？
对此，我们做七大猜想：
1、数字化、智慧化赋能
未来，数字化赋能不是说你有了，就能好处一大堆，可能它只是一个基础设施，不是别人多先进，而是你没有，则一定被落后，所以，不管企业是否站队，但凡有些眼光的企业，都必须进行基础设施的升级。
这需要一个过程，但未来已来，可能的赋能包括全渠道、数字化思维的整体导入，广义的生态数据互换、顾客识别技术、传统ERP全链路云化升级、智慧物流和供应链、营销云、云POS、智能识别、大数据等，尤其是实物的运维，真正打通人货场，实现系统一体的数字化、云化、智能化。
而未站队的企业，肯定有自我进化的可能，市场的数字化技术服务商也一定会从各个专业领域切入，为企业提供分版块的解决方案，在大佬无法顾及的市场，逐步做强，只是自摸和再整合的代价高些。
2、 线下改造
大量企业过去的物理空间无疑是低效的，线下商业需要全新的内容设计和改造，联合之后，基于数据及生态资源，品牌应该会进行供应链合作、新品类导入、场景植入，通过对消费升级的研究，物业应该会出现大规模的结构性重构，科技、餐饮、体验、娱乐等要素会大概率的丰富，商超近距离快送应成为标配，线下门店的自身流量将会提升或重聚，从而为消费者提供更好的时代满足。
此外，店内智能技术有更大面积的应用，顾客效率和管理效率得到大幅提升；对外，生态群内关联企业应该会发生更多的能力互助和要素互溶，企业的品牌号召力增强，也更容易吸纳更多的新元素。物理空间的再设计、黑科技结合商业生态内容一起，将重做实体店！
而随着线下改造的推进，传统实体店营运的人才结构及营管思想也需配套升级，具备技能及文化认同的新零售人才将非常紧俏；从人力资源的角度，超级战队品牌号召力强，人才聚拢效果更为明显，这将成为零售分级更大的诱因。
需要强调的是，整合之后，双方有个业务熟悉和文化互溶的过程，对行业也会有个先内后外的阶段周期，所以，未站队的企业，最近1-2年应该可以缓口气，但别太安逸，一旦超级站队磨合完毕，好戏将重新开始！
3、代理人价格战
说的赤裸一些，许多被整合的企业，将会成为AT的行业代理人，他们一定会支持代理人进行价格战和综合战，线上线下全渠道开打，这绝不是无声无息的，可能会定向爆破，这是未来新零售最为可怕的地方。
曾参与多次阿里系整合的、小鹏汽车创始人何小鹏曾经指出，企业间的并购整合最重要的是一张图、一条心和一场仗，“图”和“心”一定来自强势能方，那么“仗”则来自于共同的清场或比强需求，所以，两个大佬一定需要数场仗的检验，最重要的逻辑是整合，但核心永远是利益！
4、区域整合或向下二次整合
赋能以后，包括技术、资本和系统，都有可能使超级站队以区域品牌为跳板，向下收购更小的品牌，或向横纵方向上投资，这应该是战后之战，所以很多时候我们猜想，中小零售业会越来越缺乏机会，因为绝对落后会拉大生死概率。
所以，所有的企业都需要与时间赛跑，对有些人来说，当下实体的复苏，可能是更大的危机！零售业有自己的生存法则，很少有一些蓝海你可以自由享用的，认知升级后，时间的朋友所阐述的连接、超级用户、出海、极致效率等机会，可能只是年度总结而已！
5、供应链之战
从现状开始、与此同时，超级战队对优质源头的控制将进一步加剧，这也将进一步推动中国新品牌、新生产、新智造和新资源的发展，不管是生鲜或非生鲜市场，对消费者来说都将是极大的福音，但对场子内的老顽固，可能很残酷，只能去捡捡边角料，做做搬运工了。
规模之后，整合之后，新渠道为王的时代会不会重新来临呢？届时，市场可能出现新的渠道层级结构，超级战队和地方游艇，要么强，要么专，企业得为此适配供应链。2018开年，众多的物流企业、新厂商联合或上市，可能是供应链价值力的佐证。
对有些企业，或许我们谈价值链，因为总有些企业好牌打的很烂，有好的源头也未能转化，要革命的，可能还有自己的机制。
6、新业态新物种扩充
像游戏市场一样，零售市场未来的业种创新，也一定会从全民新创到大佬创新，这种创新，一是依赖技术的力量，二是资本的力量，三是人才优势，四是平台赋能体系优势，创新的业态内涵将更为广泛，高频低频业态一起创新。他们将更加善于抓住消费升级、中产阶级崛起、智能汽车、健康娱乐、高端消费等形成的市场机会。就像当下许许多多阿里系、腾讯系出走的人，他们有圈层，有人脉，经历即资源，资历即概率，他们容易吸纳优秀，更容易回归超强战队。
当然，在业种创新方面，谁都是从小长到大的，资本和技术可以助长体格，但体质却必须一个积累沉淀的过程，实体创新永远不可能像软件代码一样高频迭代，必然有个能力凝固的过程，这个过程，给了所有人机会！当下，许多业态值得重做一遍，新业态新业种大致根植于此！
7、控股权的变动或调整
不管是安卓还是IOS系统，在公司制和非完全去中心化的商业背景下，生态规则决定治理结构一定有主导权的问题，股东、利益、价值问题无法回避，财务、技术问题容易解决，文化冲突却需要相当长时间的消磨，那么人事变动、传统势力出局、管理层更迭、组织机制更迭，是一个必然的过程，我们不要看当下的合作一片祥和，理性人的决策，未来一定会有商业的残酷，只是现在说这个，可能太早，总有些不适的力量想要、而且应该退出。所以，整合之后的再整合，人事调整、机构调整是多概率事件。
当然，以上种种多是对成功的推演，也还有另外的可能，那就是被整合企业是扶不起的阿斗，消化不了的大骨。超强站队总有个互溶的过程，这个过程，能给很多人时间机会！
也有另外一种可能，商业因柔性科技、区块链、人工智能、物联网产生新的行业颠覆，这个颠覆，会涌现出一些黑马。
o2o商城系统了解到，但可能10年期内，大佬仍是大佬，因为当下最为可怕的不是有些企业返老还童、觉醒了，而是年轻人在科技量级、创新量级和业务量级上更努力的超速，所以，别惊奇、也别看热闹，我们该用一种敬佩的眼光看待当下的整合，可能他们会有很多失误，但可能站队内外的企业差距，会越拉越大！
2022年，零售业让人充满期待，对很多可站队、要站队、无法站队的企业老板来说，可能还是会面临三个问题的焦虑：要不要站队？站到哪一队？下一步如何再优秀？
